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[摘要] 近來，肯德基和麥當(dāng)勞這兩大洋快餐巨頭在中國擴(kuò)張步伐加快，一是大規(guī)模招聘，二是開張新門店。隨著肯德基的觸手不斷延展至四五線城市，麥當(dāng)勞則選擇了一條相反的道路，提升單店營業(yè)額。

 

　　我不承認(rèn)這次麥當(dāng)勞大規(guī)模招聘可以直接推導(dǎo)出麥當(dāng)勞要提高單店營業(yè)額，麥當(dāng)勞方面也是在為擴(kuò)張做準(zhǔn)備�！丙湲�(dāng)勞（中國）公關(guān)部經(jīng)理翁曉萌的言語中帶著些許躁動。盡管記者沒有問到，翁曉萌還是補(bǔ)充說“大規(guī)模招聘也不是因為人員流失率高�！甭牭贸鰜�，近來媒體對麥當(dāng)勞“人員流失巨大所以進(jìn)行大規(guī)模招人”的質(zhì)疑已經(jīng)讓麥當(dāng)勞公關(guān)部煩悶不已。

 

　　這家洋快餐巨頭正準(zhǔn)備掛上“滿擋”全速出擊。5 月下旬麥當(dāng)勞在中國大打招聘牌，今年“M 記”的目標(biāo)是7 萬人，這一規(guī)模也打破了其在中國的招聘紀(jì)錄。而自今年起，5 月20 日將成為麥當(dāng)勞每年固定的公開招聘日。在對外坦露招聘計劃的同時，麥當(dāng)勞公布了新一輪的擴(kuò)張目標(biāo)，將開設(shè)225~250家新餐廳，這也是麥當(dāng)勞的又一次提速。

 

　　2011 年4 月27 日麥當(dāng)勞曾宣布，為配合公司拓展計劃，當(dāng)年計劃開設(shè)175~200 家新餐廳，并在全國范圍內(nèi)招聘50000 名員工。而該公司旗下的麥當(dāng)勞中國漢堡大學(xué)計劃到2015 年總投資2.5 億元人民幣，為本土管理人員提供相關(guān)培訓(xùn)。而到2013 年，麥當(dāng)勞計劃將中國的餐廳數(shù)量增加到2000 家。這意味著麥當(dāng)勞需要大規(guī)模招聘人才，并推出相應(yīng)培訓(xùn)計劃。麥當(dāng)勞（中國）有限公司首席人員官林慧蓉對媒體表示，中國已經(jīng)成為麥當(dāng)勞全球第三大市場，稱“這是麥當(dāng)勞在中國發(fā)展最快的時期，對人才的需求也是最為強(qiáng)烈的時候”。

 

　　“肯爺爺”施壓

 

　　只是盡管擴(kuò)張規(guī)模史無前例，但麥當(dāng)勞在中國的情況還是不能超越老對手肯德基。

 

　　肯德基母公司百勝餐飲2012 財年第一季度的報告顯示，百勝在中國的擴(kuò)張依舊高歌猛進(jìn)。一季度，百勝新開張的297 家門店中，中國占168 家；而截至2012 年4 月底，百勝已在除西藏之外的中國700 多個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有超過5000 家連鎖餐廳，其中包括3800 多家肯德基、650 多家必勝客、130 多家必勝宅急送、20 余家東方既白和500 余家小肥羊餐廳。即便今年麥當(dāng)勞順利擴(kuò)張店面225~250 家，店面數(shù)量也依舊僅為1600余家，不足肯德基門店數(shù)量的一半。

 

　　走進(jìn)百勝餐飲在北京富華大廈的總部，映入記者眼中的也是大規(guī)模的招聘景象。肯德基北京有限公司招聘主任馬曉春對專業(yè)人員進(jìn)行著一輪又一輪的面試。而在7 層一進(jìn)門的會議室，一茬接一茬的店面人員在接受著考核。今年初百勝在中國市場的招聘序幕正式拉開，該公司稱“由于中國業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，2012 年將在華新開600家餐廳，計劃招募15000名餐廳儲備經(jīng)理�！备Q豹可見一斑，百勝在中國的發(fā)力全寫在了年報當(dāng)中。2011 年，百勝餐飲在中國的收入為56 億美元，占集團(tuán)全球業(yè)務(wù)比重的44%。

 

　　規(guī)模即為效益，這在餐飲業(yè)尤為明顯。舉個例子，在2009 年中國百強(qiáng)餐飲企業(yè)中，93% 的上榜企業(yè)都采用了連鎖經(jīng)營模式。而百勝餐飲在華業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)也從側(cè)面證實了這一結(jié)論，在中國市場，百勝集團(tuán)一季度總營收達(dá)到12.28 億美元，同比增長28%。盡管由于中國工資成本和糧食價格上漲，集團(tuán)第一季度利潤率由去年同期的25.1% 降至23.6%，但由于此前實行了漲價和差別化定價策略，這個數(shù)字仍高于百勝集團(tuán)的預(yù)期。

 

　　2011 年11 月份，肯德基宣布正式取消其20 多年來的全國統(tǒng)一定價模式，實施差別定價策略，依據(jù)餐廳所在的城市、商圈等實際情況進(jìn)行差別定價，因此會出現(xiàn)同一款產(chǎn)品同城不同價的現(xiàn)象。這一做法也讓外界一直以來對肯德基抗通脹能力有限的質(zhì)疑煙消云散。

 

　　作為肯德基和必勝客的母公司，百勝餐飲集團(tuán)在中國取得的成績是斐然的。在進(jìn)入中國之前，百勝餐飲集團(tuán)旗下的肯德基品牌在美國《創(chuàng)業(yè)家》雜志中的排名是十名開外，

 

　　而自1987 年進(jìn)入中國后的20 多年中，肯德基在全球特許經(jīng)營品牌中的排名已經(jīng)達(dá)到第七八名。

 

　　在中國取得的巨大成就也讓百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部CEO 蘇敬軾成為唯一一位任職董事局副主席的區(qū)域總裁。2010 年，百勝餐飲集團(tuán)董事局主席諾瓦克說，“百勝餐飲集團(tuán)在中國取得了爆發(fā)式的增長，利潤猛增了26%�！弊院乐�情溢于言表。而在當(dāng)年的年報中，百勝餐飲集團(tuán)單獨公布了蘇敬軾所持股份和各種獎勵。

 

　　另一方面，肯德基也在不斷深化渠道。在去年結(jié)盟中石化進(jìn)軍加油站大力擴(kuò)展汽車餐廳后，肯德基在今年5 月也公布了與蘇寧攜手的計劃。根據(jù)協(xié)議，百勝集團(tuán)將在蘇寧遍布全國的商業(yè)物業(yè)內(nèi)開設(shè)肯德基、必勝客、必勝宅急送、東方既白和小肥羊等品牌餐廳，并制定了未來五年開設(shè)150 家新店的目標(biāo)。

 

　　“M 記”受迫左傾？

 

　　隨著肯德基的觸手不斷延展至四五線城市，麥當(dāng)勞則選擇了一條相反的道路，提升單店營業(yè)額。盡管麥當(dāng)勞公關(guān)部堅稱升級店面形象、引入麥咖啡都不是為了提高單店業(yè)績，而是為了給消費(fèi)者提供更好的體驗�？稍谏萄陨蹋�一切手段都是為了消費(fèi)者能付出更多的“價格”。

 

　　隨著McCafe 在2008 年推出之后，麥當(dāng)勞就一直進(jìn)行著自己的店面升級計劃。根據(jù)規(guī)劃，到2014 年新升級的餐廳將占全國餐廳總數(shù)的70%、重點城市的80% 以上。在引入源自歐洲的LIM（Less Is More）化繁為簡設(shè)計理念后，各個餐廳將依據(jù)周邊不同的消費(fèi)群體，有針對性地劃分出商務(wù)、家庭等裝修風(fēng)格，部分餐廳還設(shè)有為兒童提供的數(shù)碼游戲與派對區(qū)。而此前麥當(dāng)勞公布的數(shù)據(jù)是，改造進(jìn)度已經(jīng)接近一半。但按麥當(dāng)勞的店面數(shù)量折算下來，僅為400 余家。

 

　　更現(xiàn)實的問題來自于資金的壓力，在保證店面擴(kuò)張、大幅度招聘的態(tài)勢下，每家麥當(dāng)勞店面的變身費(fèi)用在“幾百萬元”左右，幾乎相當(dāng)于新開一家店。事實上，一直雷聲大雨點小的“麥咖啡”計劃也至今未能完成其最初的宏偉目標(biāo)。2010 年12 月在接受媒體采訪時，麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官曾啟山坦言，“開展麥咖啡業(yè)務(wù)對我們來說成本會有所增加，麥咖啡還沒開始盈利。”林慧蓉則表示，隨著麥當(dāng)勞在中國業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，在人員的投入上也會不斷增加。去年，麥當(dāng)勞中國超過一萬多名雇員獲得晉升，公司在人員培訓(xùn)和發(fā)展上的資金投入亦超過3500萬元人民幣。

 

　　近來麥當(dāng)勞( 中國) 有限公司副總裁兼南區(qū)總經(jīng)理張家茵則對媒體稱，麥樂送、24小時經(jīng)營、麥咖啡專區(qū)的普及都需要招聘更多的員工去支撐�！懊吭鲈O(shè)一個麥咖啡專區(qū)，每個門店就需要增加8名左右的咖啡調(diào)配師�！�

 

　　按照最初的設(shè)想，麥咖啡計劃不僅能吸引更多顧客，還能提高利潤水平，乃至最終擊敗星巴克�？墒屡c愿違，早在2011 年底麥當(dāng)勞中國公關(guān)部就有關(guān)麥咖啡計劃在尋找合適的切入點并曾與記者進(jìn)行過相關(guān)溝通，但直至現(xiàn)在該公司仍舊沒有等到那個“天賜良機(jī)”。

　本土化之爭

 

　　另一項爭奪則在菜單上。根據(jù)德勤公布的《2011 年中國餐飲業(yè)投資研究報告》，外資快餐企業(yè)加速了本土化進(jìn)程，融入中國餐飲元素。2010 年11 月，肯德基推出“培根雞肉飯”和“巧手麻婆雞肉飯”兩款米飯類產(chǎn)品，這是肯德基繼粥、油條之后再次推出的中式產(chǎn)品。而翻看肯德基餐單，不難發(fā)現(xiàn)，中式西餐的比重正明顯增多。

 

　　長久以來，“本土化”一直是外資快餐企業(yè)的重要策略。面對中式快餐的快速發(fā)展，外資快餐企業(yè)加速了其中式品種的改良之路，中西快餐相互借鑒與融合互通逐漸成為一種趨勢。

 

　　在行業(yè)大環(huán)境的驅(qū)動下，百勝在各地的本土化都更加“直接”。在美國，百勝旗下的Taco Bell 門店推出了早餐；在中國，不少肯德基變成了24 小時營業(yè)，而必勝客每半年都會更換1/4 的菜式；在澳大利亞，肯德基銷售大塊的牛肉漢堡。這些產(chǎn)品都得到了很不錯的反響。

 

　　相較之下，麥當(dāng)勞的本土化進(jìn)程則不很明顯。但這并不是一個好兆頭。德勤報告指出，隨著居民生活水平的不斷提升，消費(fèi)者對餐飲企業(yè)的要求更趨多元化，對餐品的口味及餐廳的服務(wù)體驗提出了更高的要求，尤其是服務(wù)品質(zhì)更是成為衡量餐飲企業(yè)的硬性標(biāo)準(zhǔn)。從消費(fèi)需求的角度來看，都市年輕白領(lǐng)階層需求加快西式餐飲與傳統(tǒng)餐飲的融合，休閑餐廳、咖啡廳、茶餐廳等將逐漸成為一種主流餐飲形式。