在經(jīng)營中我是一個顧客，在企業(yè)發(fā)展中我是一個舵手。我們的駐店董事和店長平起平坐，但駐店董事負(fù)責(zé)管控，代表我，駐店董事都?xì)w我管；店長則對總經(jīng)理負(fù)責(zé)

在3倍工資的誘惑下，21歲的黃寒帶著20多人集體“離家出走”。那是2001年夏天。然而轉(zhuǎn)眼就到了嚴(yán)冬，跳槽受挫的黃寒就動了回巢的念頭——自己丟了工作不要緊，但帶走的人沒著落了。她壯著膽子給老板孟凱打電話，直陳自己犯了錯誤，20多人沒去處，能不能回？北京湘鄂情股份有限公司的這位創(chuàng)始人、董事長電話中只說了一句，“他們可以回，你也可以回”。黃寒回來后三個月，因?yàn)楣ぷ鞒錾�就升了職�?span lang="EN-US">11年后的今天已經(jīng)是湘鄂情人力資源部副總監(jiān)。

孟凱是湖北人，年逾不惑的他從最初四張桌子的街邊店做到現(xiàn)在，已在餐飲界闖蕩了17年。他的妻子是湖南人，倆人因而將店鋪定為湘鄂情，并最終成功登陸深交所中小板。盡管只是中專畢業(yè)，然而這位閱人無數(shù)、以實(shí)踐砥礪的民營餐飲企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，世事洞明，人情練達(dá)。“我是個很講情的人，比如鄉(xiāng)情、親情、友情，要感動顧客，得先感動員工，感動怎么來的？情。”在和記者面對面的交流中，他坦誠相見。

人活在世，情義無價

記者：骨干員工跳槽后，為什么很多人選擇回來？

孟凱：員工可以隨便走，我不反對你出去看一看。出去以后只要不傷害企業(yè)，都?xì)g迎回來。我們不少高管、店長都出去過，就因?yàn)橄娑跚榈男貞汛�，根本不忌諱你出去又回來。

我認(rèn)為年輕人都有一個成長過程，激動一下也很正常。我18歲去深圳打工，經(jīng)歷了很多，了解很多，賺錢也不是那么容易的，所以我不反對大家出去溜達(dá)溜達(dá)。看我平時和你們說的，和你們看到的是不是一樣？覺得老板說的是事實(shí)的，可能就回來了�；貋砭突貋�，繼續(xù)干好你的工作，放下包袱。

記者：你怎么讓他們放下包袱？

孟凱：像黃寒回來，我把她叫到辦公室，說你以后能力提升上來了，再次想離開，我不會攔。我私人給你提個醒，出去，不要讓人家感到是為了錢，而是為了歷練、得到更好的成長；為了錢出去，目光是很短淺的。

記者：你的性格據(jù)說很強(qiáng)勢，這樣的包容似乎很難得。

　　孟凱：我是很尖銳，眼里容不得沙子。但我心里不會藏事，有事一定會告訴你，該怎么去做。我也不記仇，不開心的事情都忘記，過去的事情都已經(jīng)過去了。不要把問題、矛盾重復(fù)地講，這樣不利于企業(yè)的團(tuán)結(jié)。

　　記者：那么，你的高管怕你么？

　　孟凱：我有時候會直接批評高管，但不是簡單批評，而是一定要告訴他這上面有問題。我經(jīng)常去同行那里學(xué)習(xí)，并且作為一個顧客去對比自己公司和其他公司在菜式、服務(wù)上的差別。如果你做得沒人家好，自然要改進(jìn)。我會經(jīng)常提醒他們，有時候會給建議，沒有建議的就讓他們想辦法。

　　我對高管管得很兇，是希望他們成長。我有時候會開玩笑說，你這段時間又沒有受到批評了，沒批評就進(jìn)步不了。當(dāng)然，如果高管挑戰(zhàn)公司的根本原則時，我們堅決清理，絕不留后患。但對于基層員工犯點(diǎn)小錯誤，我的原則是教育為主，禁止罰款，禁止訓(xùn)斥。

　　記者：餐飲業(yè)員工的高流動性，對企業(yè)來說是很大的挑戰(zhàn)。除了洞察人心，如何凝聚人氣？你在上市之初就推出了股權(quán)激勵。

　　孟凱：能留住人，根本不是說有個股權(quán)激勵。我們突出的是情。湘鄂情重情義、勤創(chuàng)新，鄉(xiāng)情、親情、友情，我們圍繞這個去做事情。我們的理念是如果員工對你沒有情，這個情不會傳遞給顧客。只有他愛企業(yè)，把企業(yè)當(dāng)家，顧客一定會有回家的感覺。

　　2004年在長沙，有個行業(yè)老前輩跟我一起吃飯，說你辦這個公司辦得這么吃力，給你個建議，把公司賣了，或者拿去開加盟店。我說我可以把湘鄂情賣了，三輩子都不用愁錢花，但那些跟著我打拼的年輕人，將來前途在哪里？

　　記者：情義二字，你是怎么理解的？

　　孟凱：作為一個人，基本的價值觀：情義無價。人活在世，當(dāng)你閉眼睛的最后一刻也離不開情字——守在你身邊的人是誰？如果你是一個人，有時就證明你一輩子無情無義；屋里屋外全是人，說明你這個人有情有義，有人惦記你。到了生命的最后一刻才能總結(jié)自己的人生。你說我說的對不對？所以還是情義。做事業(yè)的人，在家庭的時間肯定少，只要不出差，我往往每晚兩點(diǎn)還在工作，比很多高管工作時間長。忙，不能成為不能照顧自己家人的借口，對家人如果是無情的，那這個企業(yè)也看不到未來。

　　記者：這成了企業(yè)文化，不過有人說企業(yè)文化是老板愚弄員工的工具。

　　孟凱：我這樣做是發(fā)自內(nèi)心的。世界上有好人、有壞人。有用企業(yè)文化禁錮員工的。但湘鄂情的情文化是從心里出來的。只有我對人有情，人才對我有義。這種情感文化是相互的，是可以無聲無息傳遞出去的。

　　關(guān)愛員工是作為工具，還是發(fā)自內(nèi)心，員工跟你久了是可以察覺到的。我們一位員工在長沙工作，父親病了；我在北京，先發(fā)信息后打電話，告訴她有需要的話，可以找長沙的誰。動手術(shù)時，我?guī)е�他們找主刀醫(yī)生，入院后看望。作為工具的話，我沒有必要做到這個程度。什么是湘鄂情的企業(yè)文化？有人說“孟凱董事長就是湘鄂情的企業(yè)文化”。企業(yè)能夠從四張桌子的小店起步走到今天，就是因?yàn)槲抑嘏笥�、講義氣。

首先當(dāng)好“第一顧客”

　　記者：很多民企做大事業(yè)后，企業(yè)家仍喜歡親力親為，你是這樣的么？

　　孟凱：我始終是一個顧客的心態(tài)。我不是職業(yè)經(jīng)理人，我不知道擺臺，不知道具體怎么炒菜，沒有端過鍋?zhàn)�，但我是一個顧客。多年沉淀下來，我是個非常刁鉆的顧客。我有很多機(jī)會在公司酒樓接待，用餐同時我不停地收集，我認(rèn)為不好的東西，像菜的味道好不好，服務(wù)的細(xì)節(jié)做得到不到位等等，我作為顧客去感受。我不會告訴管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該怎么做，但我會告訴他這個好像不太好，我會用手機(jī)拍照，傳給分管老總，由他們將事情處理好。

　　記者：為什么選擇這樣獨(dú)特的方式和執(zhí)行層溝通？

　　孟凱：公司管理團(tuán)隊全部是資歷不淺的職業(yè)經(jīng)理人，有上世紀(jì)80年代就進(jìn)這個行業(yè)的，按他們年齡來講年輕，但是按行業(yè)的資歷，他們已經(jīng)是老資格了。我認(rèn)為專業(yè)的人做專業(yè)的事，這是必須的。我呢，是個外行，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，所以往往是旁觀者清。我作為旁觀者，顧客的心態(tài)，來提的是意見，至于怎么解決，應(yīng)該是你們有辦法。專業(yè)的人不一定能看到我能看到的問題，職業(yè)經(jīng)理人做顧客的心理可能難一點(diǎn)。我做顧客，這也是湘鄂情能夠取得一定成功的原因之一。我批評人很尖銳，在不斷的批評中漸漸就變成一個刁鉆的顧客了，可以看到別的顧客看不到的東西。

　　記者：除了第一顧客，作為董事長，你還給自己確立怎樣的角色定位？

　　孟凱：在湘鄂情，我是董事長，主要工作精力在戰(zhàn)略、人才培養(yǎng)、內(nèi)部管控方面�？偨�(jīng)理帶領(lǐng)的團(tuán)隊，最重要的事情是把經(jīng)營做好。在經(jīng)營中我是一個顧客，在企業(yè)發(fā)展中我是一個舵手。我們要做中國的百勝，由中高端酒樓向中國領(lǐng)先的綜合性餐飲服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型，7月7日，我們收購了北京龍德華餐飲管理有限公司進(jìn)軍團(tuán)膳就是團(tuán)體用餐或單位食堂服務(wù)，在4月份控股了“上海齊鼎”進(jìn)入快餐行業(yè)，并取得學(xué)生餐資格認(rèn)證，進(jìn)入“學(xué)生餐”領(lǐng)域，就是為實(shí)現(xiàn)高、中、低多業(yè)態(tài)的發(fā)展。在企業(yè)要壯大之前，要抓好內(nèi)功，比如制度建設(shè)、人才培養(yǎng)。

　　記者：說到人才，對家族企業(yè)來說，外人很難進(jìn)入高層。你的管理團(tuán)隊主要靠公司自己培養(yǎng)，這么做出于什么考慮？

　　孟凱：餐飲這個行業(yè)的特點(diǎn)是，你要做到完全統(tǒng)一，必須有培養(yǎng)機(jī)制和管控能力。

　　我們做的是慢餐，我們最高峰時一間店110個包房，一個店大到上萬平方米。在這樣的環(huán)境中，你在外面引進(jìn)的人才，都有單一性，像粵菜酒樓的、川菜的，不過湘鄂情是個復(fù)合菜系，基本上八大菜系都有了。這么大規(guī)模的酒樓，管理模式是沒有地方學(xué)習(xí)的，只能自己不斷研究、學(xué)習(xí)、提高。我們培養(yǎng)人的速度非�？欤�有很多培養(yǎng)機(jī)制，比如每個月店長、廚師長都要去同行學(xué)習(xí)提高，專門有研發(fā)經(jīng)費(fèi)支持；2001年就提出管理人員一周必須有一堂理論課、一堂實(shí)操課。公司上市后的2010年，花費(fèi)了一千多萬用于管理人員培訓(xùn)。像1978年出生的孟輝，大學(xué)畢業(yè)就來湘鄂情，做過收銀、會計、秘書、駐店董事、監(jiān)事會主席，多個崗位有意識地培養(yǎng)，送他學(xué)EMBA，現(xiàn)在是審計總監(jiān)。

　　我們開店是自己派人去做，很少挖人，以自己團(tuán)隊的成長推動企業(yè)成長�，F(xiàn)在湘鄂情的機(jī)制是3個月一提拔，只要不開店，很多人提拔不了。之所以做加盟店，主要是因?yàn)閱T工成長以后，他們要進(jìn)步、培養(yǎng)。加盟是強(qiáng)勢管理，必須我們?nèi)�管。駐店董事和店長平起平坐，但駐店董事負(fù)責(zé)管控，代表我，駐店董事都?xì)w我管，店長則對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

　　湘鄂情的發(fā)展主要在于自身團(tuán)隊的建設(shè)、高管團(tuán)隊的穩(wěn)定，否則工作進(jìn)程會斷裂的。我們管理團(tuán)隊、員工流失率在行業(yè)內(nèi)是比較低的。團(tuán)隊是在湘鄂情摸爬滾打鍛煉起來的，這是我們的核心競爭力。

　　記者：每個人心中都有一個偶像，你有沒有推崇的企業(yè)家？

　　孟凱：我最欣賞泰國正大集團(tuán)的謝國民董事長。他做企業(yè)時專注于農(nóng)業(yè)、食品業(yè)。他所提倡的從源頭就是種子一直到飼料，養(yǎng)殖，做成產(chǎn)品，最后到餐桌。這種全產(chǎn)業(yè)鏈的缺乏正是目前我們國家遇到食品安全危機(jī)的一個原因。泰國并不富裕，但就是這個龍頭大企業(yè)引導(dǎo)農(nóng)民做到了食品安全，食品行銷歐美日，達(dá)到全世界最高標(biāo)準(zhǔn)。他幾十年來能專注做安全的農(nóng)產(chǎn)品、食品，有一種社會責(zé)任感，是我的偶像，如果整個國家的企業(yè)都按這樣的標(biāo)準(zhǔn)去做，這個國家就有希望。

　　記者：這是你的目標(biāo)和愿景么？

　　孟凱：我們有句話叫出品是命。我現(xiàn)在做的就是從餐桌反推，第一步推到食品工廠，再推到合作，現(xiàn)在沒有實(shí)力去種菜，但我們有合作基地。我們做得了的自己做，做不了的找合作伙伴，但一定要做到全程控制，保證全產(chǎn)業(yè)鏈中不出現(xiàn)不該有的東西。中國餐飲行業(yè)最大問題是沒有形成規(guī)模化，個體戶太多，個體戶是不需要做賬的，他的食品原料來源，你不知道。當(dāng)務(wù)之急，國家應(yīng)該出臺相關(guān)的稅收政策來扶持品牌企業(yè)做大，降低相關(guān)費(fèi)用實(shí)際上也是降低消費(fèi)者的費(fèi)用。