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內(nèi)容摘要

一、2012Q2財務數(shù)據(jù)解讀

二、CCSC: 戰(zhàn)略規(guī)劃和核心價值點

三、持續(xù)成長和新店擴張路徑

四、盈利能力和成本管控

五、品牌策略

六、運營指標和競爭優(yōu)勢

七、其它（新業(yè)務開拓等）

 

 

一、關(guān)于Q2的財務數(shù)據(jù)

1、投資人：財報中有一點不解，二季度鄉(xiāng)村基可比店營收同比下降3.8%，但店面營運利潤率為16.1% ，同比上漲50個基準點。營收下滑同時營運利潤率能增長，原因是什么？謝謝

 

趙巨濤：

（1）營收下降，一方面Q2是我們四個季度中最淡的一個季度，客流量略低，另一方面去年的Q2我們有漲價，分母比較高。

（2）營運利潤的提升，這是任何餐飲企業(yè)比硬功夫的地方，除開營收因素，就是成本因素了，因此需要企業(yè)對原材料、人力、能耗、租金、門店營運費用、新店費用、門店攤銷折舊、關(guān)店損失等幾個科目實施非常到位的管控，才能獲得較高的營運利潤。我們自從今年啟動比較嚴格的成本內(nèi)控措施以后，Q2開始顯示效果，因此營運利潤回到了比較健康的狀態(tài)。我們希望保持并進一步優(yōu)化這個指標。

 

2、投資人：請問下趙總，我看到現(xiàn)金流流量表中的第二季度的資本性支出是6800萬，跟去年同期差不多，這里我有個疑問，去年同期新增了19個店，本季度只新增了5家店，怎么門店及辦公室支出金額差不多？是新店的開業(yè)成本增加了，還是鄉(xiāng)村基新裝修了辦公室？

 

趙巨濤：我們今年上半年針對中央廚房的投入進入實質(zhì)階段，另外有一定數(shù)量的資本支出發(fā)生在后臺IT系統(tǒng)建設方面，因此資本支出數(shù)額略高。而門店層級的資本支出，由于我們優(yōu)化的一些庫存設備，調(diào)整裝修風格，單個門店的資本支出已低于去年的單店投入。我們自購的新辦公室也正在裝修中，不過陳設簡單、樸實，不花冤枉錢。

 

二、關(guān)于整體擴張戰(zhàn)略、團隊和核心投資價值

1、  投資人： 鄉(xiāng)村基起初只有9間店，后面的快速發(fā)展是基于投資催熟，之間的盈利邏輯是否連貫？

 

趙巨濤：鄉(xiāng)村基由我們的李紅女士90年代中后期創(chuàng)業(yè)而來，從最初的9家直營店經(jīng)過PE投資人支持下擴張而成。應該說，李總創(chuàng)業(yè)之初，經(jīng)歷了近十年的積淀，產(chǎn)品、營運團隊、品控、操作標準化、贏利能力、企業(yè)文化等多方面構(gòu)筑了鄉(xiāng)村基在重慶市級規(guī)模下成功的內(nèi)核。PE注資后的擴張，也是基于這樣的模式，迅速在重慶及四川市場復制，直至規(guī)模達130家門店，并成功上市。我們的擴張和贏利的戰(zhàn)略路線圖簡單而清晰：從當前的第一階段，即在一個小范圍核心本地市場（重慶、四川）的成功，門店數(shù)額200多家量級；跨越到第二階段，即擴張到本地相關(guān)的周邊市場，門店總數(shù)達到500多家量級；進而跨越到第三階段，全國性快餐品牌，門店超過1000量級。三個階段的成長是均衡了成長性和贏利性特質(zhì)，是自然成熟的結(jié)果，我們堅信＂鄉(xiāng)村基模式＂的可復制性和可擴張性。

 

2、鄉(xiāng)村基的可替代性如何？其主要競爭力體現(xiàn)在哪里？對比味千、真功夫、面點王之類的中式連鎖快餐，有何優(yōu)勢？

 

趙巨濤：鄉(xiāng)村基的產(chǎn)品特質(zhì)很顯著：＂中國味蕾＂區(qū)別于洋快餐；＂專注米飯＂區(qū)別于面食；＂現(xiàn)場小炒類烹飪＂區(qū)別于事先準備的菜品；川渝風格的＂香濃口感＂區(qū)別于其它中式口味。如果說核心價值，我們的差異化體現(xiàn)在高周轉(zhuǎn)且標準化的產(chǎn)品、高性價比的客戶體驗、樸實善良的文化內(nèi)涵等。

 

3、鄉(xiāng)村基現(xiàn)在的管理團隊與創(chuàng)始人之間的關(guān)系是怎么樣的？穩(wěn)定性如何？

趙巨濤：鄉(xiāng)村基的管理層結(jié)構(gòu)還是高效緊湊合理的。管理層除了CEO兼董事會主席李紅女士大額持股、COO小額持股之外，其它管理層都只享有公司少額限制性股票和少額期權(quán)。公司管理層對企業(yè)前景、戰(zhàn)略路線圖、企業(yè)樸素的文化都很認同。激勵機制也很積極向上，因此團隊戰(zhàn)斗力和穩(wěn)定性都很好。

 

4、其每股5刀的凈資產(chǎn)構(gòu)成是什么？其中，現(xiàn)金再下蛋的能力如何？

 

趙巨濤：我們有一個簡潔干凈的資本結(jié)構(gòu)，除少量的應付帳款（相對固定賬期的供應商貨款），我們的凈資產(chǎn)都是干貨，主要是現(xiàn)金、門店資產(chǎn)、門店設備、CPU、辦公樓等�，F(xiàn)金及等價物（近5億元人民幣）主要支撐門店擴張的CAPEX。每年按照70家左右新店計算，差不多1億元，另外每年充裕的營運現(xiàn)金流入，足以支撐公司未來持續(xù)成長。我們門店的營運效率（單位面積營收貢獻、單位員工的利潤貢獻等）、門店投資回收期，投資收益率等各項指標，應該都是業(yè)界上乘。因此我們對于公司的未來充滿信心。在此，誠摯感謝您對鄉(xiāng)村基的關(guān)注和支持。您的批評建議是我們持續(xù)進步的動力。我們將一如既往，用樸實的汗水回饋顧客員工投資人。

 

三、關(guān)于新門店擴張策略和新贏利增長點

1、投資人：

1）現(xiàn)在鄉(xiāng)村基北京、云南、湖南各三家，上海、貴州各四家，這些店都是用于測試市場嗎？這樣子做管理成本會不會太高而影響到盈利能力了？

2）你認為鄉(xiāng)村基在同一個地區(qū)需要開多少店面，才能夠達到理想盈利的規(guī)模效益？

3）未來一年是否還是集中發(fā)展陜西和四川省為主？一線地區(qū)，貴公司會不會考慮放棄北京市場而主攻上海？

 

趙巨濤：

（1）我們的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)分析推導出的擴展思路是，先試驗性布點，待到數(shù)據(jù)樂觀再放大規(guī)模擴張。北京上海尤其如此。

（2）一個省級市場一般要達到20家以上的門店開始顯現(xiàn)規(guī)模效應。

（3）我們對上海北京的戰(zhàn)略布點暫時保持當前狀態(tài)，不激進，亦絕不輕言放棄。我們在學習和積累經(jīng)驗、數(shù)據(jù)。

 

2、投資人：趙總您好，就我所知，像北京上海這些地方的寫字樓食堂的菜都做得不是很好吃，客單價也是在15元左右，但是客流量還是有保證的。公司有沒有考慮過把鄉(xiāng)村基開到一線城市寫字樓的食堂？

 

趙巨濤：您的眼光很獨到。是的，我們已經(jīng)針對這個潛在市場做了一些工作，包括產(chǎn)品研究、服務模式等等，并開始做了一些實驗。我們將在第三季度正式發(fā)布有關(guān)這個新市場的消息。這個潛在新市場將有可能成為我們新的營收來源。

 

3、投資人：一些企業(yè)、公司、政府單位是否有集體訂購午餐的？對這塊午餐（盒飯）市場，貴公司怎么判斷和打算的？

 

趙巨濤：開始針對這個細分市場做了動作，目前已經(jīng)積累了一些實驗成果（產(chǎn)品、服務模式、管理方法等等），類似的客戶群將成為我們一個新的營收亮點。我們將在Q3發(fā)布正式這方面的思路和業(yè)績。敬請期待。

 

4、投資人：公司的店面一般開在什么地方，是否與大型的商場超市等結(jié)盟發(fā)展，獲得穩(wěn)定的租金和開店條件？

 

趙巨濤：和大型商超結(jié)盟是我們的新店開發(fā)模式之一。其它幾個模式包括：商業(yè)步行街、寫字樓集中區(qū)域、學校集中區(qū)域、交通樞紐區(qū)域。每個模式都各有其自身特點。我們選址條件當然是優(yōu)惠的租金、長期租約、友好的微環(huán)境等等。

 

5、投資人：請問趙總，上海、北京市場拓展一直不順利，除了租金、人工成本高之外，還有那些方面的原因，能否給我們交流一下？

 

趙巨濤：中國各地城市之間的差異很大，目前我們在北京上海的門店，只能算是我們在一線城市的戰(zhàn)略布局。我們還需要認真研究一線城市的成本結(jié)構(gòu)、目標客戶群的消費心理等等；其次，我們的品牌認知度和美譽度在一線城市肯定還有很多功課要做。因此，面對這些挑戰(zhàn)，我們需要從既有戰(zhàn)略布點中學習好一線城市的經(jīng)營之“道”，才能更好的規(guī)�；�放大業(yè)務。

 

6、投資人：請問趙總，下半年增新門店，有多少比例預計開在川渝地區(qū)以外地區(qū)

 

趙巨濤：我們上半年新店總數(shù)24家，下半年將有超過20家的門店新增在川渝之外的陜西、湖南、云南、貴州市場。而上海、北京則保持當前態(tài)勢。

 

7、投資人：“鄉(xiāng)村基的中長期戰(zhàn)略是穩(wěn)固西南、擴充周邊、吃透二三線城市、再反攻一線城市”，趙總能否稍微詳細說下二三線城市的戰(zhàn)略？為何要先吃透二三線，再反攻一線？

 

趙巨濤：

（1）鄉(xiāng)村基創(chuàng)始于重慶，對于非一線城市的目標客戶群、成本結(jié)構(gòu)都有很好的把握。

（2）西南市場是中國城市化進程中的后起之秀，市場容量巨大，我們目前在二三線城市的擴張既有橫向的跨越省級的擴張，也有縱向的向地級市、縣級市的垂直滲透，我們今年有很多優(yōu)秀的新店，就是垂直向下產(chǎn)生的。

（3）兼顧成長和贏利性，作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，以勤勞贏利的健康心態(tài)服務于客戶、激勵員工，是長遠的可持續(xù)發(fā)展之“道”。

（4）以從容的節(jié)奏，先戰(zhàn)略布局一線城市，學習積累經(jīng)驗，待到我們對一線城市的門店經(jīng)營、成本結(jié)構(gòu)吃透、有更加充分的應對策略之后，我們再規(guī)模化擴充一線城市的業(yè)務。

 

8、投資人：你好，趙總，我想問下鄉(xiāng)村基年初70家店的目標要在下半年完成嗎？

 

趙巨濤：我們?nèi)�年的新店目標�?span lang="EN-US">70家左右，上半年我們已經(jīng)新增門店24家（總數(shù)，不含關(guān)閉門店數(shù)），下半年當然還有更多的門店要開發(fā)出來。我們將加倍努力完成年度任務。