內(nèi)容摘要

一、2012Q2財務數(shù)據(jù)解讀

二、CCSC: 戰(zhàn)略規(guī)劃和核心價值點

三、持續(xù)成長和新店擴張路徑

四、盈利能力和成本管控

五、品牌策略

六、運營指標和競爭優(yōu)勢

七、其它（新業(yè)務開拓等）

四、關于盈利性和成本控制

1、投資人：公司的毛利率為54.5%，這個是否還有提升空間，擬采取什么措施提升。另公司凈利率只有1.5%,公司擬如何提升。謝謝

  趙巨濤：您提到的數(shù)據(jù)和我們財報披露的數(shù)據(jù)不太一致，應該還是以我們財報為準。毛利提升的辦法，一是推出相對高毛利產(chǎn)品或者帶飲料套餐，二是成本管控方面下功夫，比如節(jié)能、優(yōu)化人力、降低租金。凈利潤提升，也開源、節(jié)流、增效密切相關。目前我們?nèi)�方面的工作都在做。效果將�?span lang="EN-US">Q3進一步顯現(xiàn)。

2、投資人：感謝趙總的回答！您作為財務總監(jiān)，特別想請教您一個問題，在成本上升的大背景下，我們可以通過或者正在通過那些方式來提高鄉(xiāng)村基的資本回報ROE？•

  趙巨濤：

（1）我們目前的資金充裕，資本結(jié)構(gòu)方面優(yōu)化的空間有限，暫時也沒有杠桿需求，因此我們主要依靠主營業(yè)務創(chuàng)造更好的凈利潤來提升ROE；

（2）在健康贏利的狀態(tài)下追求穩(wěn)健快速的成長擴張。

3、投資人：請問下趙總，2012年二季度各項費用控制得不錯，不過我請教2個費用問題：

1）門店工資對比一季度下降了7個點，且財報上注明把過去員工的餐飲和福利開支從材料成本中轉(zhuǎn)入門店工資（不然的話，下降幅度更大了），再考慮鄉(xiāng)村基門店和員工人數(shù)擴大，這是否表示員工的人均收入有下降？這恐怕影響員工的積極性

2）2季度的租金支出，比1季度也下降了5個點，但是門店數(shù)再增加，請問這個租金成本是如何下降的?

  趙巨濤：

（1）我們Q2的人力成本管控，除了會計報表調(diào)整的會計處理的部分，還有就是啟用更多的高峰時段鐘點工、暑期學生實習工；由此優(yōu)化了人力成本。我們的員工日常的薪酬和原來差不多，但是我們出臺更多實惠和務實的激勵計劃，員工的積極性比以往更高。

（2）租金的略微下降，源于我們關閉了幾家租金比較高而業(yè)績不佳的門店。

4、投資人：租金、人力成本、原料等上漲，對其影響有多大？

  趙巨濤：對于所有餐飲企業(yè)來說，原材料、人力、租金等成本科目都是必須重視的挑戰(zhàn)。我們有自己的成本管控模型和KPI，我們能使其在合理區(qū)間運行。

5、如此高的翻臺率，還不能賺錢，原因何在？未來的利潤提升空間有多大？

  趙巨濤：我們擁有業(yè)界較高的翻臺率，說明了我們門店的客流量和客戶認可度。快餐類的門店贏利能力需要看門店的成熟度，我們成熟門店贏利能力很好，新門店則需要9~20個月不等的周期實現(xiàn)贏利。目前我們的門店組合里，新店占比較高（近50%），因此拉低了整體贏利性。我們未來的贏利能力應該還有拓展空間，一是新店的成熟、二是新的營收機會、三是更加嚴謹合理的成本管控等。

五、關于鄉(xiāng)村基品牌策略

1、投資人：目前很多餐飲巨頭都開始了多品牌多業(yè)態(tài)經(jīng)營，請問貴公司在這方面的戰(zhàn)略規(guī)劃如何？

  趙巨濤：相比很多洋快餐，鄉(xiāng)村基是朝氣蓬勃的年輕人，戰(zhàn)略上，我們以鄉(xiāng)村基品牌為先導，但也不排斥新品牌或者并行品牌的發(fā)展，當然我們不能為多品牌而盲目多元化，主要看市場的需要。

六、關于運營模式與競爭優(yōu)勢

1、投資人：趙總，我是米飯控，所以鄉(xiāng)村基在重慶一出現(xiàn)就覺得眼前一亮，隨后基本上不去肯德基，外出用快餐都在鄉(xiāng)村基。這段時間重慶五公里店米飯起碼換了三種米，不僅沒有以前的香柔可口了，而且有時候過粘、有時候過硬。很懷念以前的米飯，無菜都能吃得香。不曉得到底怎么回事？

  趙巨濤：謝謝您的觀察和感受反饋。我們采購的產(chǎn)品有一定的周期性，因此米飯口感的變化可能于此有關。不管怎樣，您反饋的情況對我們非常有價值。我將轉(zhuǎn)發(fā)您的意見給我們的采購和運營團隊，早日提高顧客滿意度。

2、投資人：另外，請教一下，鄉(xiāng)村基各分店的店長有沒有單店盈利的激勵措施？我去過部分四川和重慶的店，感覺不到店長的激情。比如說重慶觀音街，晚上十點還是人山人海的，但是鄉(xiāng)村基九點十五分已經(jīng)做關門的準備了。另外永川的新店（二樓），選址明顯有問題，如果店長有盈利提成并且參與選址，根本不可能會選擇那個地方。還有一些店，位處商場二樓，但是商場外面連鄉(xiāng)村基的招牌也看不到……例子太多了。

  趙巨濤：感謝您的觀察和批評。

（1）我們有單店激勵制度

（2）您所見問題已反饋給重慶子公司的總經(jīng)理，責令處置，找到最佳應對方案。

3、投資人：中式快餐能否打得過真功夫？人家沒上市，開店速度都比鄉(xiāng)村基快。“營養(yǎng)還是蒸的好”，真功夫定位非常鮮明。相比之下，鄉(xiāng)村基的定位很模糊，投資者不知道其特色是什么，難道是便宜？

  趙巨濤：謝謝您的批評，我們正加強這方面工作，相信在后面的日子里會給顧客、投資人一個清晰顯著的定位印象。

4、投資人：確實是這樣子，營銷策劃很有問題，招牌不突出，經(jīng)過也未必看得到�？谔柭铮�真的完全沒有印象……鄉(xiāng)村基給消費者的印象就是性價比高，所以今年漲價后很多人抱怨它不斷漲價�？尚Φ氖菦]有人抱怨肯德基漲價～～

  趙巨濤：謝謝您的批評。我們的市場營銷確實還比較弱，品牌定位不顯著，對外傳達的也確實還不夠清晰。我們已經(jīng)開始加強這方面的工作，包括聘用第三方機構(gòu)策劃，雇用優(yōu)秀的人才。也歡迎您的批評建議推薦。

5、投資人：請教一下趙總，異地開店過程中，為了適應當?shù)厝丝谖�，我們在菜品上做了哪些調(diào)整？目前，我們的菜品研發(fā)團隊情況如何？在組織架構(gòu)上，是否分區(qū)域管理？

   趙巨濤：

（1）我們的菜單80%是全國型菜品，20%準許按照省級市場為單位，有一些本地化特色。菜品一旦經(jīng)過總部確認，綜合考慮成本、采購、物流、研發(fā)等多環(huán)節(jié)，獲準上市，其調(diào)料包依然由中央廚房統(tǒng)一加工配送，確保口味一致。

（2）我們的研發(fā)部門歸口于集團總部管理，省級區(qū)域有一定的新品調(diào)研推薦權，為確保品質(zhì)、原材料采購安全，研發(fā)的決定權在總部。

6、投資人：一般單個門店要配置多少人員？人員流動率是怎樣的？

  趙巨濤：我們一般門店配置為24人左右，這是中餐本來屬性就是繁瑣復雜，需要更多人力投入。由于我們有良好的企業(yè)文化，員工對公司價值觀認同感較強，我們的人員流動率一直很低，保持在1%左右，中層店長、總廚以上的干部，流動率更低于這一指標。

7、投資人：您剛才提到中國人還是會跟著自己的胃、味蕾走，我個人深感認同。理論上說，我們鄉(xiāng)村基所處的中式快餐市場空間很大，但能否對盈利模式重新思考，從而發(fā)掘一些新的盈利增長點并提高資本回報呢？我們是否做過一些這方面的努力，能否透露一下？

  趙巨濤：公司管理層一直都很努力在開源、節(jié)流、增效三方面下功夫。目前Q2的情況來看，節(jié)流和增效有了一些效果，第三季度季報的時候，我們將和大家分享我們在開源方面的努力。您會看得到的。

8、投資人：請問公司近年來的按季度的人均消費、平均單個餐廳座位數(shù)（每年含新開店）、翻臺率等數(shù)據(jù)？并且這些指標在地域上存在較大差異么？謝謝

   趙巨濤：我們既有的八個省級市場（含直轄市）還是各有特點的。差異不算很大，但我們內(nèi)部管理上，除開產(chǎn)品服務流程的標準化，我們還警示地方總經(jīng)理們要有適應當?shù)厥袌龅哪芰ΑＮ覀冃碌甑拿娣e中間值為300-350平方米，平均座位數(shù)為120個左右。門店層級來看，翻臺率各有千秋，客單價也略為不同，北京上海的客單價顯然要略高。

9、投資人：去年貴公司賠本賣早餐以及超級午餐營銷活動導致人均消費下降，今年貴公司對提高人均消費上有何措施嗎？

趙巨濤：措施包括

（1）推出高品質(zhì)，價格略高的新品，滿足一部分有較高消費意愿的顧客；

（2）利用暑期推出的價格略高的套餐，提升客單價。

10、投資人：請問下趙總，現(xiàn)在肯德基和麥當勞都在推廣15元的超值午餐和超值晚餐，這對我們的壓力有多大？另外我們現(xiàn)在平均的客單價是多少？

   趙巨濤：我們現(xiàn)場烹飪、香濃口感、川味濃郁的產(chǎn)品，其實已經(jīng)很顯著的有別于洋面包。喜歡中餐小炒的人，還是會跟著自己的中國胃、中國味蕾走。因此，業(yè)界的打折產(chǎn)品對我們的沖擊不會很大。我們的平均客單價大約15元。

11、投資人：請問趙總，我們客單價短期內(nèi)是否有提升空間？您如何看待公司去年的降價促銷策略？

   趙巨濤：本著為顧客提供很好的用餐體驗和菜品的價值感，我們在今年內(nèi)并無生硬的提價計劃。針對一些有較高消費能力和消費意愿的顧客，我們將多推出一些價格略高的新品來提升客單價。去年的降價促銷固然短期對我們的盈利產(chǎn)生了一些消極作用，但是讓顧客得實惠的事兒，從來都是我們樂意做的。

12、投資人：川渝市場有限，異地復制存在很大的風險，請問如何解決口味、標準化、物流等方面的問題呢？

  趙巨濤：

（1）口味的統(tǒng)一，來自于我們自己研發(fā)和自己集中生產(chǎn)的調(diào)料包，其它原材料也都是標準化的備餐，廚師只需要按照既定流程和烹飪工藝，菜品的口味一定是一樣的。

（2）標準化是我們的強項，實際上我們在標準化路上積累的十幾年經(jīng)驗，從菜品到服務流程已經(jīng)做到了中式快餐的領先地位

（3）我們物流是借助了我們供應商的物流路徑。我們的大供應商都具備充分的全國性物流能力。實際上，他們除了為我們服務，也還為其它快餐品牌服務。

13、投資人：因為沒吃過鄉(xiāng)村基，所以問個小白問題，鄉(xiāng)村基相比真功夫、永和大王、吉野家等快餐店，不同在哪里？消費單價會更低嗎？

趙巨濤：我們的差異化來自

（1）我們繼承了傳統(tǒng)的現(xiàn)場烹飪的產(chǎn)品工藝，且每次炒菜的份額都是小份，高峰時點每鍋30份，低峰時點每鍋10份，因此可以說，每個熱菜都是小炒，口感很好。有別于蒸菜、水泡牛肉之類的

（2）我們的菜色是基于川味的香濃口感，特別下飯，客戶能體驗到的價值感強，有別于廣東口味、日本口味

（3）我們是米飯類快餐，米飯原料選擇標準高，有別于面條類

（4）我們的客單價可能略低于某些同業(yè)，高性價比是我們很固有的特點，米飯和湯還可免費添加，這是顧客能直接感受到的價值。

14、投資人：首先祝賀2012年二季度利潤率的提高，二季度同店銷售比上年同期下降了3.8%，考慮價格相比上年同期上漲，單店客流應該是降的更多，請問鄉(xiāng)村基有何具體的舉措在保持或進一步提高利潤率的同時，接下來提高單店的客流量以及銷售額？

趙巨濤：SSS同店增長涉及三方面的舉措

（1）我們加大個別省級市場（比如四川）的區(qū)域營銷預算，促進單店客流量增加。

（2）通過投放相對高一些價格的高品質(zhì)套餐，增加單店客單價

（3）開發(fā)更多高質(zhì)量新店，關閉表現(xiàn)不好的老可比店，讓更多表現(xiàn)好的門店進入可比店序列，由此整體提高可比門店的營收成長能力。

15、炒菜的標準化如何實現(xiàn)？被所謂機器炒菜替代的可能性多大？中央廚房的價值幾何？

   趙巨濤：我們的菜品標準化一直執(zhí)行的非常到位，實際上我們是中式快餐企業(yè)里產(chǎn)品、流程、工藝標準化都很領先的企業(yè)。我們菜品的調(diào)料包均由中央加工單元（CPU-Central Process Unit)完成，因此保障了菜品的口感一致。我們目前的CPU目前布局在重慶和成都�；�于經(jīng)驗，我們認為在一定的運營半徑之內(nèi)，門店數(shù)目超過30家之后，CPU發(fā)揮的規(guī)模效應就逐漸顯現(xiàn)。

七、其他業(yè)務模塊（早餐、外送、微餐）

投資人：相比麥當勞、肯德基，鄉(xiāng)村基在網(wǎng)上訂餐這塊不管是便捷度還是效率上，好像都要低一下。請問鄉(xiāng)村基在網(wǎng)上訂餐項目上有怎樣的規(guī)劃？

  趙巨濤：我們?nèi)ツ觊_始有線下的送餐業(yè)務，通過400電話CALL CENTER來獲得和管理電話訂單。今年下半年，我們將啟動基于網(wǎng)絡和移動互聯(lián)網(wǎng)的APP開發(fā)并計劃年內(nèi)上線，旨在以網(wǎng)絡和手機應用APP帶動新的時尚拇指一族消費人群。