西貝對于快餐的執(zhí)著，我們可以用“鍥而不舍”形容。在燕麥面、麥香村相繼折戟之后，西貝在 2018 年開始低調(diào)試水新的模式：西貝 Express 與西貝超級肉夾饃。 

前者還處于低調(diào)試水過程中，在門店外部裝修上，它還用著西貝莜面村的招牌和裝修風(fēng)格，只在內(nèi)部掛著“西貝 EXpress”的 logo 以及從未使用過的一人臺，后者則稍顯高調(diào)，西貝雖沒有大肆宣揚(yáng)，但在原上海與北京麥香村舊址上重新裝修開店，著實(shí)吸引了一波關(guān)注。

就在最近 1 個月，西貝超級肉夾饃又有了大動作：  在上海大拇指廣場、莘莊仲盛廣場連開兩家新店，加上上海萬象城店與北京工體店，合計 4 家店。

你以為僅僅這樣？那么你錯了。  據(jù)內(nèi)部消息，西貝多名高管依托西貝超級肉夾饃項目，開始內(nèi)部創(chuàng)業(yè)...

員工加盟，一種最好的擴(kuò)張方式 

目前，西貝超級肉夾饃的加盟方式是員工加盟，而西貝多名高管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是最好的典范。 

有人問，為什么員工加盟這種模式得到重用呢？  其實(shí)道理很簡單，一家餐飲品牌與其在眾多候選人中甄選出一位合格的加盟商，倒不如直接將已是熟人的員工作為目標(biāo)加盟商來得更為快速。你可以這樣理解，“員工”的身份并不是那么重要，重要的是員工與加盟總部的磨合、對經(jīng)營管理的熟悉、對品牌的了解和對企業(yè)文化的認(rèn)可，相比其他身份的候選人要更有優(yōu)勢。

勺子課堂講師、首部特許經(jīng)營行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家標(biāo)準(zhǔn)起草者陳實(shí)認(rèn)為，“員工加盟是特許經(jīng)營加盟商來源的重要途徑，并且員工加盟不限于員工本人，還包括員工家庭成員，有穩(wěn)定豐富的人力資源來源。”

當(dāng)然，在西貝這類企業(yè)要求種，并不是任何一名員工都有資格加盟。  據(jù)了解，西貝加盟大版圖中出現(xiàn)的員工加盟，條件是店長級別以上的員工。嚴(yán)格要求是普遍大品牌的共性，比如日本三大便利店之一的羅森，“申請員工必須在直營店鋪入職滿 1 年，年齡在 20 至 45 周歲之間，且店鋪執(zhí)行能力突出”；再比如德克士，一名員工要想申請員工加盟，僅僅有一年入職經(jīng)歷還不夠，還必須在店長以上級別才可以。
員工加盟好處顯而易見，但激發(fā)員工的加盟動力卻不簡單。  對員工個人而言，從一名職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)身為老板，并不僅僅是思維的轉(zhuǎn)變，還要承受身份變化帶來的責(zé)任、風(fēng)險以及能力要求。以德克士為例，在 2014 年開放員工加盟以來，德克士給予了諸多“福利”：自主經(jīng)營一家德克士餐廳；相比普通加盟商需投入數(shù)十萬甚至上百萬不同，員工只需 10 萬加盟金便可參與加盟計劃…….

賽馬模式，競爭中實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長與擴(kuò)張 

實(shí)際上，在西貝莜面村內(nèi)部，一方面為了激勵門店員工，另一方面也為了自身擴(kuò)張，西貝創(chuàng)造了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機(jī)制：也就是西貝式“合伙人計劃”。 

西貝的創(chuàng)業(yè)分部與大多數(shù)餐飲企業(yè)把地域作為依據(jù)，將部門劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經(jīng)營單位不同：  西貝下屬的十三個創(chuàng)業(yè)分部，是以每個分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，甚至分部的名字也以他們的名字命名，西貝的每一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)。西貝創(chuàng)業(yè)分部有一個獨(dú)特之處：在同一區(qū)域甚至可以有兩個創(chuàng)業(yè)分部同時開展業(yè)務(wù)，為了確保兩家是良性競爭，西貝總部會協(xié)調(diào)兩個創(chuàng)業(yè)分部的門店選址。

為了保證門店擴(kuò)張質(zhì)量，西貝總部會按照利潤、顧客評價、門店環(huán)境、菜單創(chuàng)新等指標(biāo)考核為每個團(tuán)隊排名，收回排在后 30% 的管理團(tuán)隊的經(jīng)營牌照，重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部或排名靠前的團(tuán)隊，以此來把控門店擴(kuò)張的速度。  被收回經(jīng)營牌照的團(tuán)隊會被重新打散，重新分配到其他團(tuán)隊，讓員工在下一次重新組隊中，依然可以證明自己的個人能力。

當(dāng)然，為了支持，總部會在開店前 3 個月承擔(dān)所有資金成本，讓西貝的管理團(tuán)隊避免資金鏈斷裂。  每一家新店開業(yè) 3 個月之后，這些管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)的店就要實(shí)現(xiàn)盈利，西貝總部便開始回流資金。如此以來，西貝總部基本上不會面對門店投資期限過長，無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的狀況，如此一來，達(dá)到降低風(fēng)險的目的。

通過一年的時間，這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的西貝“合伙人計劃”曾創(chuàng)下某個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊從虧損 986 萬到易地再創(chuàng)業(yè)盈利 1 千萬的傳奇故事。  甚至，據(jù)西貝副總裁楚學(xué)友介紹，西貝最大的創(chuàng)業(yè)分部年營業(yè)額達(dá)到 10 億+。

來源：勺子課堂